Lean: Als je niet verbetert, wat doe je dan eigenlijk wel?

Interview en tekst | Jos Fluitsma



De introductie van Lean bij drinkwaterbedrijf Vitens. Vanuit zijn passie om zijn eigen werk en de organisatie te verbeteren nam Mark Kroes, Informatieanalist bij de ICT-afdeling van Vitens en Lean Six Sigma Black Belt, het initiatief.


Hoe is dat zo gekomen, Mark?

“Ik ben nu ongeveer 15 jaar Informatieanalist en heb me 4 jaar geleden verdiept in Lean, vanaf dag één hield het mij bezig dat het niet zo simpel kon zijn toch? Ik heb een opleiding gedaan en ben daarna - zonder dat het onderdeel van mijn functie was en naast mijn gewone werk - gaan kijken of ik de organisatie ook enthousiast kon maken voor Lean. Ik heb het natuurlijk niet helemaal zonder medeweten van het management gedaan. Zij waarderen het erg dat dit initiatief vanuit een eigen medewerker is gekomen.”


Hoe ben je begonnen?

“Medio 2016 kreeg ik van de afdeling Winning & Zuivering binnen Vitens de vraag om mee te denken over mogelijkheden om verspilling tegen te gaan. Ik ben eerst gaan luisteren en kijken wat de afdeling precies doet, een Gemba Walk. Ik bedacht meteen dat Lean dé methode was om de afdeling vooruit te helpen. Ik heb aan bijna 600 mensen binnen Vitens een presentatie gegeven de laatste 3 jaar om de medewerkers bewust te maken. Verder heb ik in overleg met het management voor 36 collega’s een training Lean (Six Sigma) Green Belt georganiseerd bij een externe opleider en een Champion Belt training voor het management. Daarna heb ik hetzelfde gedaan voor het Laboratorium van Vitens en nu ben ik bezig binnen mijn eigen afdeling ICT. ICT heeft inmiddels het mooie aantal van 76 Belt’s bereikt en heeft als doel voor het eind van het jaar de operationele afdelingen voorzien te hebben van Kanban- en Verbeterborden ondersteund door dag- of weekstarts.


"Lean draait om de autonomie van de medewerker"


Wat is Lean Leiderschap?

“Lean vraagt een andere rol van het management. Ze moeten medewerkers kunnen faciliteren om zo goed mogelijk invulling te kunnen geven aan het proces om verspillingen te elimineren. Lean draait om de autonomie van de medewerker. Daarnaast moeten managers regelmatig op de werkvloer te vinden zijn. Je kunt niet verbeteren, dat wat je niet begrijpt. Ten slotte moeten managers binnen hun afdeling tijd vrijmaken voor verbeterprogramma’s, het moet onderdeel worden van de cultuur en mindset. Dit besef maakt onderdeel uit van de training genaamd Champion Belt. Andere onderwerpen zijn bijvoorbeeld hoe je verbeterprojecten selecteert en prioriteert. Je kan niet alles tegelijk verbeteren en kleine verbeteringen kunnen een grote impact hebben zoals Toyota altijd zegt.”


Je deed zelf ook een Lean-opleiding. Wat heb je daar geleerd?

“Ik ben inmiddels Lean Six Sigma Black Belt. Hierna is er nog één stap hoger en dat is Master Black Belt. Ik kan wel zeggen dat het de kijk op alles wat ik zie fundamenteel heeft veranderd. Of ik nou bij de groenteboer sta of in de kantine in Leeuwarden. Ik heb een nieuwe bril gekregen lijkt wel. Als mensen naar me toe komen met een probleem dan komt al snel de vraag: “Wat is het probleem?” en dan stel je 5 keer de vraag: “Waarom ..”. Veelal denken we dat we wel weten wat er aan de hand is en gaan dan werken aan een oplossing. We schieten door de Plan en de Check fase heen (onderdeel van PDCA). Want een oplossing bedenken voor een ogenschijnlijk probleem kunnen we goed als mens. Als we al contoleren of het probleem is opgelost, dan blijkt vaak dat het echte probleem niet is opgelost. De '5-keer-waarom' vraag helpt daar absoluut bij. Het klinkt heel simpel, maar het is ontzettend lastig om te doen.


Wat maakt Lean zo bijzonder?

“Dat wat je in een boek leest, kan je direct in de praktijk brengen. Ik hoor vaak van mensen dat ze zeggen dat het een grote gelijkenis heeft met het gebruiken van je boerenverstand. En dat hebben we allemaal, dus iedereen kan dit ook. De vraag is meer of je het wilt. Maar als je niet verbetert, wat doe je dan wel? Je hoeft geen nieuwe taal te leren zoals bij sommige methodieken wel het geval is. Je hoeft ook geen Japans te kunnen, alle begrippen zijn ook vertaald naar het Nederlands. Je hebt verder ook geen dure materialen nodig zoals schermen bij een Kanban. Gewoon een stuk bruin papier voldoet. Post-it’s, die heb je dan wel weer in overvloed nodig, maar dan kan je helemaal los! Wat ik verder enorm bijzonder vind is dat alle bedrijven waar ik tot nu toe geweest ben de deuren wagenwijd openzetten om te komen kijken hoe ze Lean hebben geïmplementeerd. Ik ben nu bij Toyota Wales, Cygnific Amsterdam en Essent Den Bosch geweest. Ze vertellen je alles, er zijn geen bedrijfsgeheimen over Lean, want je kan het toch niet kopiëren. Dat maakt het makkelijker om ermee te beginnen. Iedereen die ik tot nu toe ontmoet heb, wil je ook helpen als je even vast zit, gratis. Je hoeft niet meteen bussen consultants naar binnen te rijden om überhaupt wat te kunnen doen. Kortom; je gezonde boerenverstand. En het laatste is dat Lean geen wet is, maar een filosofie, je moet het doen zoals het voor jou past.”


"Waarom gaan we naar een vergadering en komen vervolgens in tijdnood als we erachter komen dat je er niet had hoeven zitten en ander werk kon doen?"


Het is dus bijzonder. Maar is het ook nodig om volgens Lean te werken?

“Ik zit wel eens in de auto en stel me die vraag. Laten we hem omdraaien. Als ik niet aan het verbeteren ben, wat ben ik dan wel aan het doen? Als je nog nooit iets hebt gedaan met Lean of verbeteren is er minimaal 30% verspilling aanwezig in je organisatie. Dat is gigantisch! Maar ondanks dat het gigantisch is, zal je het niet snel vinden als je er niet mee bezig bent. Iedereen kent wel iets wat niet lekker loopt, maar kwantificeren en oplossen is lastig. Hoe moet je dat doen, Lean geeft daarin handvatten voor iedereen. Daarom is Lean ook geschikt voor scholen, supermarkten, restaurants, noem maar op. We zijn druk-druk-druk en hebben een overvolle agenda. Maar we kijken veel te weinig kritisch of al die activiteiten wel meerwaarde hebben voor de klant, onszelf en voor ons bedrijf. Waarom blijven we dingen doen die we doen en krijgen we wat we altijd hebben gehad? Waarom gaan we naar een vergadering en komen vervolgens in tijdnood als we erachter komen dat je er niet had hoeven zitten en ander werk kon doen? Het is beter je te beperken tot de dingen die er echt toe doen en daarin het verschil te kunnen maken. Zo geeft Lean juist ruimte in die drukke agenda.” In mijn laatste blog op
www.leanimprovement.nl schrijf ik over knikkers en stuiterballen. Ben je een knikker of een stuiterbal als het om Lean gaat. Ik hou dit blog bij tijdens de Leanreis bij Vitens, er staan tevens tips over boeken en andere inspiratieartikelen.


Wat doet Lean met je organisatie?

“Ik denk dat Lean niet zo zeer iets met een organisatie doet, maar met het individu wat opgeteld een organisatie maakt. Ik ben ook maar alleen begonnen vanuit een passie. Het houdt je verder een spiegel voor. Waarom doe ik wat ik doe en waarom doe ik het zo? Je moet misschien toegeven dat dingen die jezelf doet beter kunnen. Dat kan confronterend zijn, het kan je raken als persoon en als professional. Daarom vraagt Lean een open cultuur, je kwetsbaar durven opstellen en reflectie op het functioneren. Maar Lean geeft ook heel veel positieve energie en beweging. Je kunt stoppen met activiteiten die niets aan jou zelf of de organisatie toevoegen. Het creëert een hele nieuwe cultuur. Nog iets wat ik bij Toyota heb gezien, is dat ze daar het proces de schuld geven van fouten, niet de mensen. Het proces moet vrij van fouten zijn. Zo krijg je dat mensen naar je toe stappen als het fout gaat en niet van je af.”


Wat heeft het bij Vitens gedaan?

“Lean bij Vitens is een succes. Bij elke organisatie is sprake van verspilling. Met Lean hebben we dat zichtbaar gemaakt, waarna we op zoek zijn gegaan naar verbeteringen. We besteden onze tijd nu veel meer aan de dingen die er echt toe doen. Niet zes handtekeningen vragen als het ook met twee kan. Zo besparen we tijd en kan de kwaliteit van dat wat wel waarde toevoegt omhoog. Ik heb een projectenmarkt georganiseerd om collega’s te laten zien hoe simpel en succesvol Lean kan zijn in de praktijk. Dat heeft ook tot mooie resultaten geleid, je vormt een soort community. Bij een productielocatie bijvoorbeeld zorgde een simpele opruimbeurt van gereedschap, materiaal en rommel voor een schone – en dus efficiënte en veilige - werkplek. En door in het laboratorium mensen anders te laten bewegen, hebben wij flink op tijd kunnen besparen. Die tijd kunnen we nu besteden om de kwaliteit te verbeteren.”


Kun je Lean ook toepassen op SAP?

“Ja absoluut. SAP is niks anders dan een vertaling van je bedrijfsprocessen in een systeem. Het ondersteunt je dagdagelijkse operatie. Daar moeten zaken in staan die waarde toevoegen in je operatie, zodat je weer waarde toe kan voegen voor je klant. Op het juiste moment de juiste informatie aan je klant aanbieden begint met de vraag; “Wat is de wens van je klant” en dus Lean. Want Lean begint met de waarde voor je klant. Waar wil hij voor betalen, het moet in één keer goed zijn en het transformeert in het proces. Zet dat slim in een systeem als SAP en bedien je klanten optimaal. Ik ben zelf een aantal jaar SAP Consultant geweest en hoor tot op de dag vandaag mensen zeggen dat SAP zo moeilijk, log en traag is. Mensen maken systemen traag, je moet de juiste keuzes maken om vervolgens SAP dienstbaar aan je proces te maken. Keuzes maken is lastig.”