Anke van Raak-de Swart over change management
“Je moet vooral héél sensitief zijn”
Interview Rob van der Marck | Tekst Ton Verheijen
Share your story | Blogs | Soft skills | Organisatie van de toekomst
Anke van Raak-de Swart (34) studeerde bedrijfseconomie, ging werken als procesconsultant, rolde de IT in en begeleidde IT-reorganisaties. De afgelopen vijf jaar was ze change manager voor SAP-implementaties, eerst bij bouwbedrijf Heijmans, daarna bij multinational Danone. Sinds een tijdje is ze Global Change Manager SAP. Dat is boeiend werk. De Swart: “Verandering is een worsteling. Dat is ook meteen de uitdaging. Ik vind het leuk om dat spel te spelen.”
Never change a winning team, zeggen Engelse voetbaltrainers. Bij IT-implementaties is het eigenlijk andersom. Teams gaan pas winnen als ze wennen aan constante verandering. Helaas hebben veel mensen moeite met verandering. Ook in organisaties is dat het geval. Om medewerkers toch zover te krijgen dat ze in beweging komen, trainingen gaan volgen en betrokken raken bij een project, is het vak van change manager ontstaan en populair geworden.
Anke de Swart is Global Change Manager SAP bij Danone Nutricia Early Life Nutrition, een bedrijfsonderdeel dat babyvoeding produceert. De Swart reist de wereld over om lokale projectteams te coachen en begeleiden bij change management en om Danone’s veranderingsmethodieken en -tools te verbeteren. Ze vindt dat ze het mooiste beroep ter wereld heeft gekozen. In dit artikel geeft De Swart inzicht in de wondere wereld van de change manager.
Organisatie uit balans
Als De Swart op een verjaardagsfeest moet uitleggen wat change management is, noemt ze het “de zachte kant van een project”. Over het algemeen worden er dan geen vragen meer gesteld. Als iemand toch het naadje van de kous wil weten, zegt De Swart ongeveer dit: “Bij SAP-implementaties doe ik alles wat niks met techniek te maken heeft. Ik zorg dat de overstap naar een nieuwe IT-oplossing zo soepel mogelijk verloopt. Vaak wordt gedacht dat de projectmanager dat er wel even bij doet. Op change management wordt bezuinigd. Nou, vooral bij grote projecten ben ik er heilig van overtuigd dat je dit vak er niet even bij doet.”
In een onlangs gegeven presentatie voor de VNSG kwam De Swart met een veelzeggend lijstje van ‘falende IT-implementaties door de jaren heen’. Een producent van keuken- en verwarmingsapparatuur gaat failliet door een ERP-implementatie van Oracle. Een chocoladeproducent gaat live maar krijgt de orders niet door het systeem. Een groot voedingsmiddelenconcern moet 31 miljoen euro afschrijven, grotendeels voor ERP. Een frisdrankenproducent krijgt leveringsproblemen in een fabriek vanwege de implementatie van een nieuw IT-systeem. Het is maar een klein topje van een gigantische ijsberg.
Problemen kunnen meer dan eens voorkomen worden door iemand die weet hoe intern de plooien gladgestreken moeten worden. De Swart vertelt: “Van de tijd, het geld en de middelen wordt 90 procent besteed voordat een nieuw systeem live gaat. De change begint echter pas bij de go-live. Op dat moment raakt de organisatie even uit balans. Change management zorgt ervoor dat de mensen snel weer op het oude productieniveau komen, dat de onbalans zo kort mogelijk duurt. En vervolgens men de vruchten kan plukken van de implementatie.”
Gespecialiseerde babyvoeding
Het zijn spannende tijden voor De Swart, met name door de bouw van de nieuwe fabriek van Nutricia Cuijk op bedrijventerrein Laarakker in het Brabantse Haps. In deze nieuwe fabriek wordt ook SAP geïmplementeerd. Het 240 miljoen euro kostende project zit in de afbouwfase. Voor meer dan tachtig landen wordt hier, vooral gespecialiseerde, babyvoeding geproduceerd, zoals Nutrilon en Aptamil. Er werken ongeveer 450 mensen. De nieuwbouw bestaat onder meer uit een twee droogtorens (47 meter hoog), drie verpakkingslijnen en een laboratorium van 1450 m². Moderner bestaat het niet in de wereld van babyvoeding.
De Swart: “Ons SAP core model, genaamd Themis Eagle, hebben we geïmplementeerd in Ierland, Polen en Nieuw-Zeeland. We zijn nu bezig met implementaties in onze fabrieken in Nederland, Indonesië, Thailand en Duitsland.” Themis Eagle bestaat uit nieuwe systemen en processen en is bestemd voor de volledige supply chain. De Swart: “Het systeem zorgt voor efficiency in de end-to-end supply chain en zorgt voor een robuuste voedselveiligheidsstandaard in onze operatie. Op al onze locaties willen we dezelfde werkwijze. Dat vraagt om één IT-applicatie. Mijn werk is coaching, bijsturing, training, teambuilding en knowledge management, zodat er over de fabrieken heen kennis wordt uitgewisseld over SAP en mensen betrokken worden en zelf een rol gaan spelen in een project.”
Key users
Wat ziet De Swart in de dagelijkse praktijk gebeuren? “Wat me opvalt is dat mensen in projectteams vaak compleet vergeten dat er ook nog zoiets als ‘een omgeving’ bestaat. De tijdsdruk is enorm. Met oogkleppen op proberen ze hun targets te halen. Maar dat gaat niet altijd goed. In mijn aanpak spelen key users een belangrijke rol. Bij hen zit de kennis. Maar ja, key users zijn zelden geboren trainers. Ik begeleid en ondersteun hen, zodat zij straks voor mij de change gaan doen. Ze lopen deels mee in het nieuwe project en gaan dan weer terug naar het oude systeem. Zo kunnen ze wennen aan de nieuwe situatie en beide werelden vergelijken.”
Change management is geen vak dat je snel onder de knie hebt. In haar eerste jaren dacht De Swart dat ze zelf “op het podium” moest om mensen te overtuigen. Dat bleek niet de juiste aanpak. De Swart: “Het gaat om communiceren, verbinden, een stukje educatie, een stukje psychologie. Je probeert de lokale projectteams, key users en managers instrumenten te geven om de veranderingen zelf te communiceren en in te bedden in de organisatie. Ook belangrijk: kijken naar het gedrag van de managers. Zijn zij in staat hun mensen mee te nemen in de verandering?”
Change management voor een multinational als Danone is nog een graadje ingewikkelder. Als Global Change Manager heeft De Swart met gigantische cultuurverschillen te maken. Ze vertelt: “Werkt het in Indonesië of Thailand als je een lokale projectmanager direct aanspreekt? Werkt het als je een mailtje stuurt? De cultuurverschillen maken het lastiger maar ook interessant. Nederlandse projectmanagers? Die willen vooral ‘het waarom’ van een beslissing weten. Ze zijn eigengereid en nemen niet zomaar iets van je aan. Je moet met goede argumenten komen.”
Lollig doen
Zo nu en dan worden er grappen gemaakt over haar werk. ‘Anke, change management is toch lollig doen en taart bestellen?’ Welnu, dat is inderdaad een klein onderdeel van haar functie. De Swart: “Ik organiseer af en toe een uitje, ik bestel een ijskar of laat de teamleden samen op de foto gaan. Dat vinden ze hartstikke irritant. Toch kan het hen op een andere manier naar de situatie laten kijken. Zo krijg je best iets voor elkaar. Op andere momenten kan het een worsteling zijn om verandering voor elkaar te krijgen. Dan moet je vooral héél sensitief zijn.”
Anderzijds: van organisatorische plooien gladstrijken is nog nooit een bedrijf slechter geworden. En die rol is haar op het lijf geschreven. De Swart geeft een voorbeeld: “Het kan zijn dat een afdeling op bepaalde punten juist terug gaat in functionaliteit. Dan moeten wij uitleggen waarom dat op zo’n moment nodig is. Ik vraag de key users te benoemen waar mensen van in de gordijnen gaan. En naar de managers toe: verwachtingen managen. Ben je er klaar voor? Heb je er vertrouwen in? Heb je een goed beeld? Ken je de voor- en nadelen? Zodat mensen weten waar ze aan beginnen.”